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实践回来,对ISO9001:2015新标准有更深的认识

2017-10-19

SO9001:2015发布快两年了,还记得新标发布前后,轰动不小,不少行业人士对新标给予很高的评价,并纷纷做出解读,现在不少企业也陆陆续续地进行了体系更新换代,但我很好奇的是大家对新版标准的体会是怎样的?是不是有如一些审核老师说的那样:雷神大雨点小;又或是对提高体系?#34892;?#24615;的期望又一次落空?#31354;舛问?#38388;,我也帮助了好几家企业进行了ISO9001升级,通过实践,我自己也对新版标准有了不同的认识,现进行总结,与大家进行分享。

一、总的认识

ISO9001:2015增加了很多新内容,如:4.1要求理解组织及其环境;4.2要求理解相关方的要求和期望;4.4运用过程方法识别、控制和改进过程;5.1要求提高领导作用;6.1应对风险和机遇的措施;6.2目标管理(侧重于可实现性)7.1.4改善过程环境(人文方面);7.1.6知识管理;9注重绩效体系的建立和评价?#34892;?#24615;等等。这些新增的内容让不少企业无所适从,又或觉得这新版在唱高调,不接地气;其实啊,很多内容是借鉴了《卓越绩效评价标准?#20998;?#30340;要求,对于管理完善的企业来说,这都不是事,但对于大部分企业而言,无疑又增添了一些?#38382;?#21270;的内容。

我们来简单看看这ISO9001:2015与卓越绩效评价准则之间的相关性:

序号

ISO9001:2015新增内容

卓越绩效评价准则

GB/Z19579

1

4.1理解组织及其环境

6.1应对风险和机遇的措施

6.2目标及其实现方案

4.2战略

2

4.2理解相关方的需求和期望

4.4.7相关方关系

4.4.2.5员工权益和满意程度

3

4.4质量管理体系及其过程

4.5过程管理

4

5.1领导作用

4.1领导

5

7.1.6组织的知识

4.4.4信息和知识资源

4.4.5技术资源

6

9.1绩效评价

4.6.2.2绩效测量

4.6.2.3绩效分析和评价

4.7结果

通过这样的对比,我们不难理解质量管理未来的方向就是要往卓越迈进,不是新版ISO9001高不可攀,而是我们离卓?#25945;?#36828;。质?#31354;?#30053;管理(风险和机遇)、相关方满意度(如供应链)、质量文化建设(方针)、员工素养提升(能力和意识)、信息知识资源支持(技术、专利)、绩效管理(目标导向性)、改进工具应用(如QCC、六西格玛)等都是影响质量管理成败的关键因素,新版能新增以上内容,我想格局上是够大的,只是还是缺乏操作性,很多企业也不具备实施的条件或能力,更大的问题是很多企业领导不具备这方面意识,难以发挥作用。所以我觉得新版ISO9001要想?#34892;?#23454;施,难度不小。

二、对一些新增内容的理解

尽管实施起来有难度,我们还是要理解标准的意图,理解如何在企业内实施。结合实践经验,就新标准主要变化点做一些解读。

1.关于组织经营环境分析

条款

4.1理解组织及其环境和6.1应对风险和机遇的措施

解读

为什么要理解组织及其环境?我想这是每个企业家必须要弄明白的问题。说大点叫战略,说小点叫知彼知己。现在的商业环境风云变幻、产品同质化明显、市场竞争愈演愈烈、人才可遇不可求,很多因素制约着公司的发展,公司要想永续经营,必须顺势而为,扬长避短。质量管理是企业管理中的重中之重,质量管理自然受内外部条件的制约,如外部的供应链水平、行业技术发展水平、设备水平、竞争压力等,内部的质量理念、员工意识、高层的重视程度、财务预算等,每家企业面临的现状都不同,?#21152;?#25454;此制定应对措施。有利的条件,我们说是机遇,如掌握某项技术专利、拥有较好的现金流能提供较大的预算、产业政策性支持、并购重组引入先进管理经验、领导层换届引入新的质量理念等等;不利的条件,我们说是风险,如设备老化、供应链波动、人才流失、?#24335;?#32039;张、技术迭代等,企业应针对这些因素进行分析(综合采用PESTEL分析模型、BCG波士顿矩阵、波特五力分析模型等),确定?#25856;?#21644;劣势(采用SWOT分析法),即机遇或风险,最后制定应对措施,即战略实施计划。

2.标准4.1和6.1是前后关系,应结合起来解读。新标准提倡基于风险的思维,我想风险可以分为三个层面来解读,第一层风险是经营风险,是企业选择路径的问题;第二层是组织和流程性风险,是选择管理过程和方法的问题;第三层是产品和服务的风险,即加工过程及服务过程潜在的问题;不同层别的风险,选用不同的风险控制手段,第一层级采用战略管理;第二层级采用过程风险识别;第三层级采用FEMA、HACCP等工具;

实施

这两个条款的实践,要看企业的规模和能力,如果有条件的,则要求企业成立战略小组、制定战略管理制度、实施战略分析、战略制定、战略展开和战略总结,基本可以参考卓越绩效评价准则进行。如果是小规模企业,只要要求老板简述企业面临的现状,确定优劣势,制定措施,编制一份SWOT报告。






    2.关于相关方管理

条款

4.2理解相关方的要求和期望

解读

08版的过程模式图中,质量管理的输入是客户要求,而2015版的输入除了客户要求,还有就是组织及其环境和有关相关方的需求和期望;输出也不仅仅是客户满意,还包括产品和服务,以及质量管理体系的结果。客户是质量管理最重要的相关方,这个毋庸置疑,但除了客户,还有谁会对企业稳定提供产品和服务造成影响?#31354;?#20010;问题不难回答,如员工、供应商、服务商、监管单位、股东、贷款方(银行)、合作机构等,都直接或间接的影响质量管理的成果。既然这些人或组织会影响质量管理,那就应该跟他们保持沟通,处好关系,必要时要考虑建立战略联盟,以获得诸如技术、管理、?#24335;稹?#20154;才等方面的支持,这也就是新版质量管理原则中提到的关系管理,?#24067;?#26159;合作多赢。

处好关系,就必须相互理解,理解对方的要求和期望。客户对产品和服务提出要求和期望,那这些相关方又会有什么要求和期望呢?

相关方要求和期望监视测量员工1公平、公正的工作环境2能力提升及发展的机会3得到承认和奖励4职业安全?#24615;?#24037;满意度调查供应商/服务商1廉洁、公平竞争2公开、透明、合理的验收方式及检测方法3合同条款公平、公正,维护双方利益4能按合同结算方式准时付款5保持长期合作关系,公平竞争6合作中能进行技术交流和管理支持(产品售后跟踪、服务)7检验结果有异常及时反馈。8商标使用或技术保密?#36824;?#26041;满意度调查合同履?#25216;?#26597;监管单位1认真学习并遵守相关法律2积极配合监督检查,认真整改不符合项3出现问题时及时汇报?#32531;?#35268;性评价股东1品质稳定,长期的利润回报?#36824;?#19996;大会消费者/群众1履行社会责任;2产品质量稳定,安全环保;回访合作机构1按合同要求及时付款、设计过程的支持配合、公平竞争机制等;2知识产权保护?#32531;?#21516;执行检查

既然有要求和期望,就要考虑是否得到满足。08版我们?#36824;?#27880;顾客满意,但新版标?#23478;?#27714;我们对相关方的要求和期望也要进行监视和评审,显然是要我们也考虑相关方的满意度,但不?#27426;?#26159;进行满意度调查,可以是回访、合规性评价、履?#35760;?#20917;检查等,总之,应评估与相关方合作的紧密程度。

实施

相关方是材料、技术、知识、信息、?#24335;?#31561;各种资源的提供者,理应保持良好的合作关系,企业应评估这些资源的重要性,确定哪些是短板,哪些是?#25856;?#36164;源,再有针对性的采取措施。实施过程中,我们组织各部门一起识别相关方和他们的要求,再对这些要求是否得到满足进行评价,最后编制相关方清单。  

3.关于过程管理

条款

4.4质量管理体系及其过程

解读

关于过程方法的运用,自2000版的ISO9001就已经提出,但之前标准只是在引言部分提到,?#27426;?#26032;版标准则将过程方法的运用写入主要条款中,可见过程方法在质量管理中的重要性。

标?#23478;?#27714;采用过程方法梳理和确定主要产品、服务和经营全过程。我?#21069;?#36825;些过程分为核心过程(也称客户导向过程COP)、管理过程MOP和支持性过程SOP;这三大过程又可以细分为如下:

类型过程细分COP客户要求识别和评审(合同/订单)、设计开发、供方管理、采购控制、生产制造、配送交付使用、售后服务、客户投诉处理、返工处理等;SOP人力资源管理、设?#24178;?#26045;管理、作业环境维护、实验室管理、检测服务、?#25191;?#31649;理、行政后勤服务、知识信息、文件管理等;MOP战略管理、体系策划、企业文化建设(方针)、风险控制、目标管理、信息沟通、绩效评价(满意度测量、?#34892;?#24615;评价、内审、管理评审)、应急处理、持续改进(QCC、六西格玛、员工提案改善等);

除了识别出有哪些过程,还要识别出每个过程的要素,过程的要素包括输入、输出、职责权限、过程准则和方法、过程绩效指标(如合格率、效率、成?#23613;?#21608;期、准时率、准确率、环境和安全要求等)、过程所需信息和知识等;  

过程是质量管理的组成单元,过程绩效决定质量管理的结果,想取得好的结果,必须提高过程的?#34892;?#24615;和效率?#27426;?#20110;关键过程,我们应针对过程绩效进行监控,并统?#21697;?#26512;过程能力,也可以价值工程等方法,优化和改进过程。

关于过程管理,大家不妨看看卓越绩效标准,那里面说的很详细。

实施

我们对过程系统图进行策划,用乌龟图识别过程要素,最后整理出过程清单,梳理过程支持性文件,程序或作业指导书;并组织人员对过程?#34892;?#24615;进行评价,如资源是否充分,过程执行人员是否具?#25913;?#21147;,关键指标是否得到监控,过程绩效是否达标等

4.关于领导作用

<td width="54" style="margin: 0px; padding: 0px 7px; word-break: break-all; border-top-style: none; border-right-color: black; border-botto

<tr style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; bo

条款

5.0领导作用

解读

从我们咨询经历来看,领导真的很关键,否则标准5.1.1条款也不会直?#26377;?#21040;“领导对质量管理体系的?#34892;?#24615;负责”。领导的质量理念、重视和参与程度决定质量管理的走向。究竟领?#23478;?#20570;什么?发挥怎样的作用。我想领导至少要做好以下方面:

1.建立质量文化。我们经常抱怨员工没有质量意识,但领导又何尝不是呢?就比如说质量方针,有多少方针是经过领导深思熟虑后制定的?没有经过领导大脑的方针,那就是空口号。意识的形成需要文化的熏陶,需要氛围的影响,我想领导就是要努力营造氛围,沟通和践行质量原则。

2.确实参与质量管理体系的策划,很多事情领导不直接参与或者不重视,就容易流于?#38382;劍?#23601;拿质量目标策划来说吧,又有多少企业是认真研究质量目标体系的?策划非常重要,策划不到位就会出现两张皮现象,标准提到“要确保质量管理体系要求融入组织的业务过程?#20445;?#36825;实际就是对两张皮现象的直接控诉,以前是由管代来进行体系策划,但实践证明,没有领导参与,很多策划都是虚的。

3.做好风险管控。风险涉及战略、财务、市场、运营、法律、环境、安全、质量等方面,领?#21152;?#22312;组织内培育和增强风险意识,推动各部门开展风险管控。

4.关注绩效。企业一般都会建立经营指标(如销售业绩、利润等),但对于质量管理绩效指标体系是什么,或许就不是很清楚了。也难怪很多企业的管理评审流于?#38382;劍?#22240;为大家不知道要评价什么东西?所以领?#23478;?#20851;注质量管理绩效,首先要建立清晰的质量管理绩效指标体系,如:

项目绩效产品和服务方面出厂合格率、产品关键质量特性指标、可靠性指标、性价比、交付周期、准时交付?#23454;齲还?#23458;和市场方面客户满意度、客户投诉响应时间和?#34892;?#35299;决时间、顾客?#39029;?#24230;、市场?#21152;新省?#19994;务增长比?#23454;齲还?#31243;方面订单及销售量、研发周期、新产品数量和设计成功率、生产一次合格率、准时?#25442;?#29575;、产量指标、生产周期、生产成?#23613;?#36864;货率、返工率、设备完好率、关键员工流失率、员工能力指数增长指标、检测准确性等?#36824;?#26041;绩效优质供方增加数量、供货质量合格率、及时率、采购成本降低比率、关键供方营业收入增长比?#23454;齲?#20854;他方面战略目标实现率、计划实施完成率、关键绩效指标达成率、合规性、相关方满意度和权益。

5.推动改进。想推动改进,就必须?#34892;?#24320;展数据分析、内审和管理评审等活动;?#27604;?#20063;可以实施合理化建议、QC小组活动、六西格玛管理等。

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