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如何管好你的体系?

2018-09-30

我是一名体系工作者,多年来从事体系咨询,也兼职做做审核。这些年接触的企业不少,大大小小的企业,各类性质的企业;有刚建立体系的企业,也有体系运行多年的企业;有取证为目的的企业,也有为应付验厂而急急忙忙建立体系的企业,当然也有追求体系效用的企业。不管出于何种目的,不管做的怎样,体系之于企业已经是不可或缺的一部分。2016年的数据显示,全球ISO9001发证量在110万左右,而国内就占了45万张,可见国内企业对体系认证已然是趋之若鹜。另一方面,我们也要看到这二三十年来,正是得益于ISO认证在国内的?#21344;埃?#25512;动了中国企业综合管理水平的发展,也培养了不少的管理人才,这种贡献是巨大的,所以从大局上来看,我们不能妄自菲薄。从个?#24178;?#26469;看,体系运行?#34892;?#30340;影响因素很多,不能简单归结于认证咨询市场的流弊,而要看到中国企业生存的外在环境,正如上个世纪五六十年代的日本,在?#35775;?#30340;挤压之下,才走上质量兴国的道路,也才会衍生出众多的管理经验,如5S、精益生产、阿米巴等等,这其中的外在因素不容忽视。随着国内市场的成熟,各领域的竞争已经白?#28982;?#21152;之市场端的要求和行业规范性要求越来越高,提高管理效益的呼声也越来越高。而管理体系作为企业管理的基础,是企业?#20013;?#21457;展的基石,获证已不再是企业追求的目标,如何在认证后提高质量、食品安全、环?#22330;?#32844;业健康安全等管理体系的?#34892;?#24615;,以适应快速多变的市场环境,保持竞争优势,实现永续经营,才是众多组织关注的焦点。下面就如何管好体系,谈谈?#19994;目?#27861;。

 

“管体系”难在那里?

“管体系”是指如何进行体系策划、推动运行、考评改进等,最终实现管理体系融入业务流程,自?#39029;?#24577;化运作和自?#39029;中?#23436;善。“管体系”是一项非常有挑战性的工作,不少人被体系折磨的垂头丧气,败下阵来,我时常?#30340;?#39550;驭和管控体系的人能力绝非一般,下面分享一篇由一位体系工作者改编的《沁园春》,从中可以体会体系管理的不容易。


《沁园春-体系管理》

体系推行,

千里冰封,

万里雪飘。

望部门内外,懂的人很少,

公司上下,推的热情不高。

后?#29486;?#20219;命,并有X导,助把体系大改造,

望功成日,看体系运行,足以为豪。

标准文件法规要求,引各部英雄尽折腰。

流程制度职责目标,基本不懂,

监控分析评比考核,用的很少。

管理神器,?#20013;?#25913;进,原因措施净是瞎胡闹。

俱往矣…


“管体系?#26412;?#31455;难在那里?难在领导不重视?中层不配合?基层?#27426;?#21147;?人员流失大?管代没授权?资源配置不充分?我想这些因素确实都是存在的,也是影响体系?#34892;?#24615;的关键因素,?#34892;?#21487;以克服,?#34892;?#21017;难以改变,如领导观念问题。明白人都知道,如果领导对体系持否定的态度,那体系负责人将难有作为。正所谓良禽择佳木而栖,良才择贤主而事,聪明的质量人何尝不是这样。当然这种现象毕竟只存在于部分小规模企业,但凡有点规模、有点历史的企业对体系的认知都会随着外界的影响而变得正面和正确。另外,很多企业效益下降,不断的压缩人员编制,人人身兼数职,忙的焦头烂额,对于基础性管理工作难免做的不到位,这是不可否认的事实。当然这也不是三?#25945;?#21487;以解决的,所以我们今天暂且不论。

“管体系?#34987;?#38590;在那里呢?体系的成功主要体现在两个方面:符合性和?#34892;?#24615;。一要符合标准和法规,符合实?#24066;?#35201;?#27426;?#35201;执行到位,实现预期结果。但体系要素/过程多,涉及面广,每一点要策划到位、执行到位、监控到位、考核到位、改进到位是不容易的。新版ISO标准更将经营和管理的有机结合提了出来,试问有几个企业可以做到呢?所以“管体系”难在于系统的复杂性。另外,企业的内外部环境不断的发生变化,体系应随着这些变化而做出调整,以保持最吻合的状态,我们常说量体裁衣,不是一次就行,而是年年?#23478;?#37327;体裁衣。所以要做到?#20013;?#25913;进,以适合动态的变化,这是“管体系”的最大?#35757;恪?/span>

难归难,体系依旧要做,下面我们就?#25945;?#19979;如何做吧。

 

如何管好体系的几点建议

第一,体系工作者要加强自身能力建设

我做咨询时有这样的体会,到企业辅导如果遇到一个理解能力强、组织工作做得好项目负责人,那咨询会轻松很多,也容易做出成效。这?#24471;?#20307;系负责人的能力非常关键。这种能力包括对各类标准的理解能力,以及推行工作所需的内训能力、组织能力、沟通能力、总结能力?#21462;?/span>

想提高理解标准能力,那要多参与外部学习、交流,但不要局限于标准条文层面的知识,要多涉猎研读各类管理书籍。做体系就是在做管理,标准是各种现代管理理论和最佳实践的综合,有时知道标准条文,但不?#27426;?#29702;解条文后悔隐含的管理价值,更不知道如何发挥它的作用。所以想把体系做好,得把标准研究透,不要说企业内人人都懂,至少体系工作者得先懂,懂了才能做好体系策划、体系成熟度的评估工作。

另外体系不是体系工作者一个人或一个部门的事情,归根结底要想尽办法融入现有业务流程,并推动各层?#24230;?#25191;行,少不了要组织讨论、沟通协调、教育培训、报告反馈、检查改进等过程,这就应具?#21018;?#25511;这些过程的能力。有?#34987;?#24471;懂点办公室政治,知道点各部门的亚文化和利益关系,或利用各类事件来推动工作。不同企业环境不一样,让体系落地的难易程度不同,得采用不同的方法来实现目的,所?#36816;?#31649;体系非常有挑战性。

第二,重点放在体系策划方面

?#39029;?#35828;:如果体系工作量是100,那体系策划至少占50%,可见我对体系策划的重视。流程/标准设计合理,执行才能到位。很简单的一个道理,表格设计的很复杂,员工填起来都麻?#24120;?#38590;免会?#24615;?#35328;。因此执行力问题很大原因是策划问题。但是大部分企业在体系策划时所花的时间精力都很少,过于依赖咨询顾问或照抄照搬,结果策划出?#27426;?#27809;用的文件。有个食品企业借鉴了药企的质量管理体系,文件写的很好,但很多要求该企业是执行不了的,文件成了摆设。能够基于实际、基于风险来策划体系的企业实在是凤毛麟角。

关于体系策划我们还得多掌?#23637;?#31243;方法、基于风险的思维、PDCA思维和流程设计原则等知识,在此不展开赘述。总之,不管是策划跨部门的流程,还是拟定岗位的作业标准,还是设计一份表格,我们?#23478;?#25235;好输出的质量。ISO要求“写我所做,做我所?#30784;保靶础?#37117;写?#32531;茫?#37027;做肯定做?#32531;謾!靶础?#22312;?#24052;罰?#20063;是体系成功第一步,但“?#30784;?#19981;是简单地描述现状,而是基于法规、标准、风险、成本、效益、最佳实践等综合因素,经过合理化设计以后形成“成文信息?#20445;?#22914;方针、组织架构、手册、流程图、目标分解图、程序文件、作业标准、规章制?#21462;?#31649;理办法、表格记录等,重视制?#28982;?#24314;设的企业,这方面问题不大,但大部分企业缺乏这种能力。另外,一个人是“?#30784;輩缓?#36825;些文件的,?#27426;?#35201;组织各层级的相关人员参与,如果缺乏商讨?#25512;?#23457;,“?#30784;?#20986;来的文件质量不高,往往难以执行。

体系策划包括建立初期的策划和变更策划。大部分企业已建立体系多年,但也仍然缺乏体系更新策划的能力。总感觉体?#30340;?#37324;?#32531;茫?#20294;又难以言状,这其实是缺乏体系成熟度的自我评估能力。当?#32531;?#22810;企业在外部审核/验厂的推动下,也可以实现体系的优化和提升,但这毕竟是?#27426;?#30340;、点状的、且相对缓慢的过程。所以,企业应具备自?#39029;中?#23436;善的能力,建立评价体系运行状况的机制和方法,客观的、全面的?#20174;?#20307;系的不足,?#32531;?#26041;知如何改进。为此,?#39029;?#35797;做了一份体系成熟度评估表,将体系?#22402;?#31243;要素进行划分,每个要素按评分规则进行自?#26469;?#20998;,来量化体系成熟?#21462;?#35813;表格式如下,仅供参考。

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第三,体系监管应有方式方法

体系策划解决了资?#30784;?#20998;工、流程、方法的问题,但尽管体系策划到位,仍可能因为执行层的能力不足、高层的“无心背叛”和中层的消极对待,导致体系运行不佳;所以体系运行过程中我们要确保文件发放到位、培训到位、指导到位、跟进到位。为了便于对体系运行状态进行监控,我们可以在各部门中?#20184;?#20307;系专?#20445;米?#21592;配合部门文件的管理、更新培训及执行情况的检查汇报?#21462;?/span>

我们还可以推动各种层级的体系检查,以促进各层级的人?#24330;?#23432;体系要求;如各部门自查、体系管理部门巡查、审计部门稽核检查、体系内审、外部审核?#21462;?#20294;是不管推动何种层级的检查,都应认真对待检查结果,不管问题大小,?#23478;?#25512;动改进,否则屡查不改,变成“猫捉老鼠”的游戏,反倒助长歪风邪气,养成敷衍了事的习惯。当然解决不符合项,会遇到很多困难,这就需要体系管理部门善于做组织工作、沟通协调工作?#25381;行?#38382;题要取得领导的支持,?#34892;?#38382;题也要配合问题部门去解决;总之发现问题后,体系管理部门不能袖手旁观,必要?#20445;?#36824;应向领导申请?#21543;?#26041;宝剑?#34180;?/span>

总结

体系作为企业管理的基础,若能将体系融入实际,消除“两张皮”的现象,让体系为企业发展增加动力,而不是一种负担,那我们体系工作者的价值才得以彰显。家家有本难念的经一样,企业环境不一样,“管好体系”的难以程度也不一样,需要有更多的、专业的、综合能力强的体系工作者发挥作用,相信在不久的将来,在大家的共同努力下,体系乱象将得到改观。


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